5 Tiêu chí thể hiện chất lượng dịch vụ 5 sao của một khách sạn

Chỉ mới lướt qua tiêu đề - không ít Hotelier sẽ thử liệt kê ra những tiêu chí cụ thể - nào là chất lượng cơ sở vật chất hay trải nghiệm dịch vụ khách hàng... Cùng Hoteljob.vn đối chiếu với bài viết nhé!

Thông tin chia sẻ dưới đây được Ms. Smile trích từ chương 4 cuốn sách “Tâm lý khách hàng và nghệ thuật phục vụ 5 sao” của tác giả Bùi Xuân Phong. Chúng ta sẽ cùng xem đó là những tiêu chí nào và quan trọng hơn là “nghệ thuật phục vụ 5 sao…”

-*-*-*-*-*-

Theo bạn, chất lượng dịch vụ 5 sao của một khách sạn thể hiện qua điều gì?

(Ảnh nguồn Le Pavillon Hoi An Boutique Hotel & Spa)

“Nếu bạn biết chăm lo cho nhân viên của mình thì họ sẽ tận tụy, chu đáo với khách hàng của bạn và khi đó bạn sẽ không còn phải lo lắng về công việc kinh doanh của mình nữa.” - J.W. Marriott

Chất lượng dịch vụ 5 sao phải được tạo ra bởi những con người sở hữu nghệ thuật phục vụ 5 sao chứ không phải bởi cơ sở vật chất 5 sao. Nói đến đỉnh cao của nghệ thuật phục vụ 5 sao, trong suy nghĩ của tôi thì Ritz-Carlton, nơi những quý ông, quý bà phục vụ quý ông, quý bà, là một công ty có nhiều giá trị dịch vụ đáng để học hỏi. Năm 2014, tôi đã mời được Frank Huch, một “quý ông” Ritz-Carlton, về đảm nhiệm vai trò Tổng Giám đốc khách sạn IMPERIAL trong nỗ lực củng cố năng lực lãnh đạo và nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách sạn 5 sao này. Frank chưa từng làm việc tại Việt Nam và cũng chưa từng có kinh nghiệm làm việc với chủ đầu tư người Việt nên anh vừa hào hứng với cơ hội hấp dẫn nhưng cũng không giấu giếm những lo ngại của mình về miền đất mới. Sau khi được tôi thuyết phục rằng, bằng những hiểu biết về nghề khách sạn cũng như qua cách thức làm việc, tôi có thể hỗ trợ Frank vượt qua những rào cản văn hóa, con người ở Việt Nam, thì Frank bắt đầu chia sẻ về những giá trị dịch vụ khách hàng mà anh tâm đắc. Chúng tôi đã tranh luận để cuối cùng đồng ý với nhau rằng chất lượng dịch vụ 5 sao của một khách sạn được thể hiện ở năm tiêu chí sau:

1.  Dịch vụ được cá nhân hóa;

2.  Cảm giác như ở nhà dù xa nhà;

3.  Khả năng đáp ứng những mong muốn và nhu cầu biểu hiện cũng như không biểu hiện của khách hàng;

4.  Chất lượng cơ sở vật chất tiêu chuẩn 5 sao;

5.  An toàn và an ninh.

Cuộc tranh luận làm tôi nhớ đến những chia sẻ thú vị của anh Trịnh Văn Khanh, Tổng Giám đốc Công ty Quản lý khách sạn VHG (Vietnam Hospitality Group) về sự khác nhau giữa khách sạn 4 sao và 5 sao. Anh Khanh đã kể cho tôi nghe câu chuyện của một nữ du khách người Mỹ lần đầu tiên đặt chân tới Việt Nam. Sau khi hạ cánh xuống sân bay Nội Bài, vừa ra khỏi cửa hải quan, bà nhìn thấy những tấm biển đón khách của nhân viên các khách sạn tại Hà Nội, trong đó có khách sạn Hilton. Ngay lập tức, nữ du khách thích thú thốt lên: “Ồ, Hilton đã có mặt ở Việt Nam rồi sao?” Điều gì khiến nữ du khách phải thốt lên trầm trồ, dù bà thậm chí còn chưa hình dung nổi khách sạn Hilton Hà Nội hình thù như thế nào, vị trí ở đâu, trang thiết bị, an ninh cũng như dịch vụ ra làm sao? Chỉ có thể là thương hiệu Hilton! 

Khách sạn 4 sao và 5 sao chỉ khác nhau và phân biệt đẳng cấp ở thương hiệu. Tôi hiểu ra rằng không phải vị trí, cơ sở vật chất hay dịch vụ làm nên đẳng cấp khách sạn 5 sao, mà chính là những con người phục vụ đã làm nên thương hiệu chất lượng dịch vụ 5 sao để khiến khách hàng dù đi đâu cũng có thể trầm trồ và thích thú. 

Quả thật, nghệ thuật Cousu Main của Sofitel, nghệ thuật Lagniappe của miền Nam nước Mỹ hay nghệ thuật Kikubari của người Nhật cũng giống như chương trình “Moment of Truth” của IHG (Intercontinental Hotels Group) hay chương trình WOW của ngành dịch vụ, đều có chung nỗ lực là làm cho cảm xúc của khách hàng thăng hoa trong từng trải nghiệm. Nhưng nghệ thuật sẽ chỉ dừng lại ở những thăng hoa trên giấy và trong sách vở nếu không được thực hiện bởi con người, những nhân viên phục vụ tận tụy và chu đáo không ngừng nghỉ mỗi ngày. Ở chương này, nghệ thuật phục vụ 5 sao mà tôi chia sẻ với các bạn chính là bí quyết của nhân viên phục vụ 5 sao, những con người phụng sự luôn hướng đến khách hàng và đồng nghiệp một cách tận tụy, chu đáo nhất.

Chất lượng dịch vụ 5 sao được thể hiện thông qua “con người sở hữu nghệ thuật phục vụ 5 sao”

... 

Chiều thứ Hai một ngày cuối thu, khoảng thời gian thảnh thơi và thư giãn nhất trong tuần của một quản lý khách sạn nghỉ dưỡng, Frank và tôi ngồi nhâm nhi ly cà phê sữa đá bên mái hiên nhà hàng Dining Room, khách sạn IMPERIAL và ngắm những làn gió biển đùa nghịch với sóng nước bể bơi. Chúng tôi tiếp tục những cuộc trò chuyện bất tận của mình về nghệ thuật quản lý khách sạn.

Tôi: Frank này, một trong những tuyên ngôn của người làm khách sạn là “Tôi làm việc với đam mê và tự hào như khách sạn là ngôi nhà thứ hai của mình.” Tôi hiểu rằng để khách hàng của chúng ta thực sự cảm thấy khách sạn như ngôi nhà thứ hai của họ, thì phải làm cho chính nhân viên của khách sạn cảm thấy khách sạn này cũng như ngôi nhà thứ hai của họ. Có đúng vậy không?

Frank: Đúng vậy. Nhân viên khách sạn là những người trực tiếp tương tác và phục vụ trong từng trải nghiệm của khách hàng. Cảm xúc tích cực của khách hàng được quyết định bởi chất lượng nghiệp vụ và cảm xúc của đội ngũ nhân viên. Khách sạn có thể một ngày, một tuần, thậm chí một tháng thiếu tổng giám đốc hoặc thiếu một số trưởng phòng mà vẫn hoạt động bình thường, nhưng chỉ một ngày không có người làm phòng, thiếu nhân viên phục vụ bàn hay người nấu bếp thì dịch vụ chắc chắn sẽ ngừng trệ và tê liệt. Cho nên, những người quản lý khách sạn mà thực chất là những người từng làm nhân viên phục vụ phải hiểu hơn ai hết và trách nhiệm hơn ai hết để nỗ lực làm cho đội ngũ của mình thực sự coi khách sạn là ngôi nhà thứ hai của họ.

Tôi tiếp lời: Khi đó, niềm đam mê, lòng tự hào sẽ được khích lệ và giữ gìn để tạo nên động lực cống hiến không ngừng nghỉ hướng tới sự hài lòng của khách hàng. Vậy đam mê và tự hào thì cái nào cần có trước?

Frank: Đam mê là tài sản của mỗi người và niềm tự hào là chất xúc tác khích lệ niềm đam mê. Tự hào là cái đến trước để thổi bùng và gìn giữ đam mê trong tâm hồn của những người làm nghề khách sạn. Để mỗi nhân viên đều có niềm tự hào về dịch vụ mà họ cung cấp, về tổ chức mà họ đang phục vụ và vào chính nghề nghiệp mà họ đang làm, thì trước hết họ cần thấy tự hào về chính những người quản lý của họ. Họ cần phải được học hỏi kỹ năng và kinh nghiệm từ những quản lý trực tiếp của mình. Họ cần phải được bảo vệ một cách công tâm và được hỗ trợ một cách nhiệt thành từ những người đại diện cho họ. Họ cần phải được định hướng và khích lệ ý chí cầu tiến vươn lên trong nấc thang nghề nghiệp bởi chính những người đang nắm giữ những vị trí cao hơn họ. Hẳn bạn đã biết câu nói: “Người ta không rời bỏ tổ chức mà người ta rời bỏ những người lãnh đạo của tổ chức ấy.” Điều đó đặc biệt chính xác đối với ngành dịch vụ của chúng ta.

“Người ta không rời bỏ tổ chức mà người ta rời bỏ những người lãnh đạo của tổ chức ấy.”

Tôi: Một trong những điều tự hào đó được thể hiện ở tuyên ngôn: “Tôi tự hào được phục vụ khách hàng.” Cụ thể thì những người quản lý cần phải làm gì để lan tỏa tuyên ngôn này tới mọi nhân viên trong khách sạn?

Frank: Tuyên ngôn này cũng chính là triết lý quản trị của người quản lý khách sạn: “Tôi tự hào được phụng sự nhân viên của mình.” Người quản lý dịch vụ nói chung, quản lý khách sạn nói riêng phải là người lãnh đạo phụng sự đội ngũ nhân viên của mình để đội ngũ ấy tận tụy và chu đáo với khách hàng. Để phụng sự, trước hết người quản lý phải có được sự tin cậy của đội ngũ nhân viên. Sự tin cậy ấy có được nhờ những hành xử công bằng, minh bạch và lời nói trung thực, chân tình của người lãnh đạo. Anh ta luôn tin tưởng vào khả năng của nhân viên, khích lệ họ phát triển năng lực bản thân, hỗ trợ đội ngũ vì mục tiêu chung và sẵn sàng lãnh nhận trách nhiệm đương đầu nếu có khó khăn hay sự cố nào đó xảy ra.

Tôi: Đúng vậy. Lời nói và hành động của người lãnh đạo mà không nhất quán thì đội ngũ nhân viên có thể nhận ra ngay, dù anh ta nghĩ rằng đã lấp liếm và che giấu bằng những tiểu xảo. Người quản lý chỉ biết chăm lo cho quyền lợi của chính mình, thấy khó khăn thì né tránh, bưng bít thông tin, dùng thông tin làm lợi thế chèn ép nhân viên thì không bao giờ có được sự tin cậy từ họ. Kinh nghiệm của tôi cho thấy ở đâu mà người lãnh đạo được đội ngũ nhân viên tin cậy thì chính đội ngũ đó cũng tin tưởng lẫn nhau trong công việc.

Frank: Chính xác. Khi người nhân viên phục vụ làm việc trong môi trường có sự tin cậy cũng như có tinh thần đội nhóm cao, người đó sẽ trở nên tự tin vào bản thân và tận tụy với công việc. Khi đội ngũ nhân viên tự tin và tận tụy thì họ sẽ chu đáo với khách hàng. Khi đó tuyên ngôn “Tôi tự hào được phục vụ khách hàng” mới thực chất.

Tôi: Chính niềm tự hào về người lãnh đạo của mình, niềm tự hào về công việc của mình đã khích lệ người làm nghề khách sạn học hỏi không ngừng nghỉ, tìm tòi và sáng tạo những khoảnh khắc làm khách hàng hài lòng. Tôi nghĩ rằng niềm tự hào của người nhân viên còn đến từ những chỉ bảo chuyên môn sâu sắc, những hỗ trợ nghiệp vụ tận tình và những khen thưởng kịp thời của người lãnh đạo.

Frank: Đó là khi nhân viên khách sạn nhận thấy rằng: “Tôi có cơ hội học hỏi và phát triển.” Mọi người thường ngại thay đổi mặc dù họ hiểu rằng có thay đổi thì mới có phát triển. Thực ra, họ e ngại vì sợ không được lãnh đạo ủng hộ. Người lãnh đạo cần tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó mọi nhân viên được thoải mái đóng góp sáng kiến và ứng dụng sáng kiến đó vào công việc. Khi tin tưởng vào người lãnh đạo của mình thì mọi nhân viên đều dám thay đổi và thử thách chính bản thân trước những yêu cầu đổi thay. Thông qua việc ứng dụng sáng kiến, người nhân viên được học hỏi từ những người thầy, từ người quản lý của mình, đồng thời phát hiện mọi tiềm năng của bản thân. Khi những sáng kiến đạt tới thành tựu thì người nhân viên được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng. Cơ hội học hỏi và phát triển hoàn hảo nhất của người làm dịch vụ là khi họ được chủ động tham gia vào quá trình đó để học từ các khóa huấn luyện nghiệp vụ, từ sự kèm cặp trong công việc và từ những phát hiện của chính bản thân.

Đó là khi nhân viên khách sạn nhận thấy rằng: “Tôi được khuyến khích tự tạo ra môi trường làm việc của bản thân và hỗ trợ đồng nghiệp bất cứ khi nào họ cần, bất cứ nơi đâu họ yêu cầu.” Trước hết, người lãnh đạo cần tạo ra một văn hóa làm việc mà ở đó, những định kiến cá nhân bị xóa nhòa, những khác biệt văn hóa được thấu hiểu để cùng hướng đến văn hóa doanh nghiệp chung. Từ đó, mỗi nhân viên đều được trân trọng và khích lệ để cùng nhau tạo ra môi trường làm việc thân thiện và cởi mở. Người lãnh đạo luôn lắng nghe và tôn trọng sự khác biệt nếu sự khác biệt đó không ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc. Khi cảm thấy yêu thích môi trường làm việc của mình, đội ngũ nhân viên sẽ gắn kết, đùm bọc và thông hiểu với nhau.

Khi yêu thích môi trường làm việc, đội ngũ nhân viên sẽ đoàn kết với nhau cùng làm việc

(Ảnh nguồn Sapa Freesia Hotel)

Tôi: Phải chăng việc khách sạn điều động nhân viên bộ phận này hỗ trợ nhân viên bộ phận khác tác nghiệp trong lúc cao điểm chính là cơ hội để mọi người học hỏi và thấu hiểu công việc của nhau?

Frank: Đúng vậy. Sau khi kết thúc giờ cao điểm trả phòng, nhân viên lễ tân có thể được điều động hỗ trợ nhân viên làm phòng. Nhân viên làm phòng có thể được điều động hỗ trợ nhân viên nhà hàng khi có tiệc đông. Chính văn hóa chia sẻ này đã giúp đội ngũ làm việc ăn ý với nhau, tương trợ và chăm lo cho nhau như những thành viên trong một gia đình.

Frank tiếp tục: Cuối cùng, nhân viên càng tự hào hơn khi họ nhận thấy “Tôi được trao quyền để làm tốt nhất công việc của mình.” Nhân viên được trao quyền đồng nghĩa với việc họ được trao những nguồn lực nhất định để thực hiện đầy đủ các quyền được trao. Họ chịu trách nhiệm và nỗ lực để hoàn thành công việc trên cả mong đợi như một cách đền đáp sự tin tưởng và hỗ trợ của người lãnh đạo. Khi được trao quyền thì nhân viên buộc phải nắm vững nghiệp vụ và chủ động tác nghiệp vì họ không còn ai đó phía trên để dựa dẫm. Vì vậy, họ chủ động học hỏi, chủ động tìm tòi sáng tạo để thúc đẩy công việc phát triển. Kết quả là những yêu cầu của khách hàng hay những sự cố dịch vụ được giải quyết vô cùng nhanh chóng và hoàn hảo.

Tôi: Đến bây giờ thì tôi hiểu vì sao Ritz-Carlton đã tin tưởng và khuyến khích từng nhân viên bằng việc cho phép họ tự quyết định chi tới 2 nghìn đô-la để thỏa mãn nhu cầu đột xuất của khách hoặc kịp thời sửa chữa các sai sót của chính mình hoặc đồng nghiệp mà không cần được tổng giám đốc phê duyệt. Đằng sau quyết định tưởng chừng như khó khăn và không tưởng này là cả một quá trình kiến tạo và gìn giữ niềm tự hào của đội ngũ. Tôi hiểu đam mê của một người làm nghề chỉ có khi người đó làm việc với niềm tự hào, tự hào được làm việc cho người lãnh đạo của mình, tự hào được sát cánh cùng đồng nghiệp của mình và tự hào được phục vụ khách hàng của mình. Đam mê là khi tận tụy với công việc và chu đáo với khách hàng, phải vậy không?

Frank: Vâng. Niềm tự hào là do người lãnh đạo tạo ra cho đội ngũ nhân viên của mình, còn đam mê thì phải do chính đội ngũ nhân viên tự khơi dậy cho bản thân, để từ đó tận tụy và tận tâm với những trải nghiệm dịch vụ đáng nhớ của khách hàng, những khoảnh khắc phục vụ 5 sao. Họ nhận thức rằng: “Tôi đảm bảo an toàn cho khách hàng và hoạt động của khách sạn.” Đam mê được thể hiện từ hành động tuân thủ các chuẩn mực vệ sinh an toàn thực phẩm cho đến các quy định nghiệp vụ. Họ tuân thủ không phải vì chế tài của các quy định, mà xuất phát từ trách nhiệm đối với công việc, trách nhiệm đối với đồng nghiệp và trách nhiệm đối với khách sạn.

Họ hiểu rằng: “Tôi hành xử với đồng nghiệp bằng sự trân trọng và cảm thông.” Sự trân trọng đến từ việc chủ động lắng nghe và hành xử công bằng. Cảm thông đến từ việc luôn đặt mình vào tình huống của đồng nghiệp để thấu hiểu, sẻ chia. Và họ hiểu rằng “Tôi chịu trách nhiệm giải quyết các sự cố xảy ra” để luôn sẵn sàng lãnh nhận trách nhiệm, chủ động tìm kiếm thông tin cũng như sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, để tích cực lắng nghe và cố gắng nắm bắt cảm xúc của khách hàng, để linh hoạt đưa ra các giải pháp rồi kiên trì theo đuổi đến khi khách hàng hài lòng.

Tôi thốt lên: Hay quá. Bạn thấy tự hào và bạn khơi dậy những đam mê…

Frank ngắt lời: Chưa hết. Khi nhận thức đầy đủ thì họ sẽ khám phá hai năng lực cốt lõi tạo nên nghệ thuật phục vụ 5 sao, đó là “Tôi không ngại khác biệt” và “Tôi tạo ra những trải nghiệm đặc sắc cho khách hàng bằng cách đáp ứng những yêu cầu rõ ràng cũng như những ước muốn chưa bày tỏ”. Đến lúc này thì người nhân viên luôn tự tin trước mọi thử thách và sẵn sàng với mọi cơ hội thay đổi. Nếu một khách sạn luôn mong muốn tạo ra những trải nghiệm mới cho khách hàng của mình thì khách sạn ấy phải có những nhân viên phục vụ dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm như thế.

Tôi: Đáp ứng những yêu cầu rõ ràng của khách hàng thì dễ hiểu rồi. Còn cách thức để tạo ra những trải nghiệm đặc sắc cho khách hàng bằng việc đáp ứng các ước muốn chưa bày tỏ có phải chính là nghệ thuật Cousu Main, nghệ thuật Lagniappe hay nghệ thuật Kikubari hay không?

Frank không trả lời. Anh đang dõi theo hai khách hàng vừa bước vào khu vực bể bơi. Anh nhổm người lên và ngồi ngay ngắn trở lại khi nhận thấy một nhân viên bể bơi đang tiếp cận khách hàng. Tôi biết nếu không có nhân viên nào ở đó thì anh sẽ bỏ mặc tôi để chạy ra với khách hàng của mình. Ở mọi nơi khách hàng xuất hiện, Frank giống như chiếc ra-đa cực nhạy phản xạ ngay lập tức theo hành vi và cảm xúc của họ. Tôi không hỏi lại mà miên man nghĩ về những trải nghiệm đã bị bỏ lỡ, những cơ hội làm nghề đã bị đánh rơi vào thuở tôi 18 tuổi chập chững, ngô nghê bước vào nghề khách sạn. Nếu có ước muốn, tôi không ước quay trở lại thuở ấy mà chỉ mong muốn khi bạn đọc đến những dòng này, dù đang làm nghề hoặc đang muốn làm nghề đều sẽ được truyền cảm hứng để sáng tạo và biến những gì tôi đã trình bày trở thành hiện thực. Được vậy là tôi mãn nguyện lắm rồi!

(Trích sách Tâm lý khách hàng và nghệ thuật phục vụ 5 sao)​